Mengapa Menahan Informasi di Tempat : Komunikasi terbuka dan transparansi mungkin merupakan dua karakteristik paling berharga dari lingkungan kerja yang sukses. Menurut sebuah laporan baru-baru ini, perusahaan dengan lingkungan kepercayaan tinggi, di mana karyawan dapat secara kolaboratif dan transparan berbagi pengetahuan, mendapatkan pengembalian saham dua hingga tiga kali lebih tinggi dari rata-rata industri dan memiliki tingkat turnover 50% lebih rendah daripada pesaing. Budaya berbagi pengetahuan yang tidak efektif, di sisi lain, dapat merugikan perusahaan besar AS hingga $47 juta dalam kehilangan produktivitas setiap tahunnya.
Namun, tidak setiap karyawan ingin berpartisipasi dalam budaya berbagi pengetahuan. Sebuah survei baru-baru ini menunjukkan bahwa 60% karyawan mengalami kesulitan mendapatkan rekan kerja mereka untuk berbagi informasi yang penting untuk pekerjaan mereka. Ketika kita dengan sengaja menahan atau menyembunyikan informasi dari satu sama lain, kita melakukan sesuatu yang disebut “penyembunyian pengetahuan”, suatu tindakan yang dapat mengambil beberapa bentuk berbeda. Kami mungkin berpura-pura tidak mendapat informasi, memberikan informasi yang tidak akurat kepada mereka yang bertanya kepada kami, berjanji untuk membagikan informasi tetapi tidak pernah berniat, atau mencari alasan untuk memberi tahu orang-orang bahwa kami tidak dapat membagikannya padahal sebenarnya kami bisa.
Mengapa begitu banyak dari kita menyembunyikan pengetahuan? Penelitian menunjukkan itu bisa jadi karena kita takut kehilangan kekuatan atau status yang dicapai dengan mengetahui informasi unik. Alasan lain termasuk: mengidentifikasi pengetahuan sebagai milik kita sendiri, khawatir kita akan dihakimi berdasarkan apa yang kita ketahui, atau tidak menyukai atau tidak mempercayai mereka yang bertanya kepada kita. Pada dasarnya, kami menyembunyikan pengetahuan karena kami takut akan biaya potensial untuk membagikannya. Jika biaya tersebut bersifat pribadi, kita bahkan dapat menahan pengetahuan untuk melindungi diri kita sendiri dan berharap mendapatkan, atau mempertahankan, keuntungan dengan melakukannya. Tetapi apakah kita berhasil atau tidak, masih dipertanyakan, hingga saat ini.
Melalui penelitian kami, rekan-rekan saya dan saya bertujuan untuk menjawab pertanyaan: Apakah penyembunyian pengetahuan benar-benar melindungi dan bermanfaat bagi kita yang menyembunyikannya?
Kami melakukan tiga penelitian, dan menurut temuan kami, jawabannya adalah tidak.
Dalam studi pertama kami, kami mensurvei 214 karyawan penuh waktu China dalam berbagai peran pekerjaan — termasuk R&D, manajemen, akuntansi, penjualan, dan sumber daya manusia — menggunakan kuesioner online. Kami memberi mereka daftar 12 perilaku penyembunyian pengetahuan yang berbeda, termasuk menawarkan informasi yang tidak akurat, berpura-pura tidak tahu apa yang dibicarakan orang lain, dan secara langsung menolak untuk membagikannya. Kemudian kami bertanya kepada para pekerja sejauh mana mereka terlibat dalam setiap perilaku pada skala tujuh poin, dengan tujuh menunjukkan keterlibatan tertinggi dan satu menunjukkan yang terendah.
Selain itu, responden menilai tingkat keamanan psikologis yang mereka rasakan di tempat kerja. Peringkat ini didasarkan pada apakah lingkungan kerja mereka merasa terancam, apakah mereka merasa aman menjadi diri sendiri, dan apakah mereka merasa nyaman terlibat dalam interaksi sosial.
Akhirnya, responden melaporkan sejauh mana mereka berkembang dalam peran mereka, yang didefinisikan sebagai mempelajari hal-hal baru dan menjadi vital dan energik.
Apa yang kami temukan adalah bahwa mereka yang terlibat dalam penyembunyian pengetahuan sekitar 17% lebih kecil kemungkinannya untuk berkembang di tempat kerja, atau mengalami pembelajaran dan pertumbuhan. Kami percaya ini karena menyembunyikan pengetahuan dari rekan-rekan tidak benar-benar menghasilkan keunggulan kompetitif. Sebaliknya, itu membuat karyawan merasa tidak aman secara psikologis. Seperti yang disarankan oleh penelitian sebelumnya, tanpa keamanan psikologis, sulit bagi karyawan untuk fokus pada tugas, mengembangkan hubungan yang bermakna, dan mengeksplorasi cara kerja baru tanpa takut akan hukuman atas kesalahan atau kegagalan. Dalam situasi ini, karyawan sering berjuang untuk mempertahankan sikap positif dan terlibat dalam kesempatan belajar.
Hasil studi pertama kami mendorong kami untuk mengeksplorasi topik lebih jauh. Kami ingin tahu apakah efek bumerang dari penyembunyian pengetahuan juga terjadi dalam budaya kerja di luar China.
Kami melakukan studi kedua di mana kami mensurvei 392 pekerja penuh waktu, terutama dari Eropa dan Amerika Utara, yang bekerja di berbagai bidang, termasuk pendidikan, ritel, perhotelan, perawatan kesehatan, manufaktur, transportasi, dan lain-lain. Untuk mengeksplorasi lebih lanjut dampak keamanan psikologis pada penyembunyian pengetahuan, kami menyempurnakan desain penelitian dan meminta peserta untuk menjawab dua kuesioner online, terpisah dua minggu. Yang pertama, mereka melaporkan perilaku menyembunyikan pengetahuan dan tingkat keamanan psikologis di tempat kerja seperti yang dilakukan para peserta dalam penelitian awal kami. Kemudian, dua minggu kemudian mereka melaporkan variabel yang sama lagi dan menunjukkan seberapa berkembangnya variabel tersebut.
Kami menemukan bahwa karyawan yang terlibat dalam penyembunyian pengetahuan merasa kurang aman secara psikologis di tempat kerja dua minggu kemudian. Namun, mereka yang merasa tidak aman secara psikologis untuk memulai tidak meningkatkan perilaku menyembunyikan pengetahuan. Kami menyimpulkan bahwa lingkungan kerja yang tidak aman secara psikologis tidak menyebabkan orang menyembunyikan pengetahuan, demikian pula lingkungan kerja yang aman secara psikologis tidak mencegah orang menyembunyikan pengetahuan. Namun, penyembunyian pengetahuan memang membuat orang merasa lebih tidak aman secara psikologis di tempat kerja, dan akibatnya, orang-orang itu cenderung tidak berkembang.
e.
Untuk mengkonsolidasikan informasi ini, kami melakukan studi ketiga, mensurvei 205 karyawan dari tiga organisasi Cina di industri penerbangan, pos, dan pendidikan. Tujuan dari penelitian ini adalah untuk mengeksplorasi apakah penyembunyi pengetahuan lebih menderita ketika mereka memiliki sikap sinis terhadap organisasi mereka. Kami ingin tahu apakah sinisme dan penyembunyian pengetahuan berinteraksi dengan cara apa pun untuk memengaruhi keselamatan dan perkembangan psikologis karyawan. Seperti dalam studi kedua, dua survei dikumpulkan dalam interval waktu dua minggu. Namun, kali ini, lima item ditambahkan ke survei pertama untuk menguji bagaimana perasaan karyawan tentang lingkungan kerja mereka. Kami bertanya kepada responden sejauh mana mereka setuju dengan pernyataan seperti, “Sulit untuk berharap tentang masa depan karena orang-orang di organisasi saya memiliki sikap yang buruk” dan “Saya sudah cukup banyak menyerah mencoba membuat saran untuk perbaikan dalam organisasi saya. ”. Survei kedua hanya menanyakan pertanyaan tentang berkembang.
Kami menyimpulkan bahwa, secara umum, penyembunyi pengetahuan menderita sebagai akibat dari apa yang kami temukan dalam dua studi pertama. Tapi kami juga menemukan peringatan. Penyembunyian pengetahuan lebih mungkin menjadi bumerang ketika pelaku bersikap sinis terhadap organisasi mereka. Ketika responden yang menyembunyikan pengetahuan juga bersikap sinis terhadap organisasi mereka (misalnya, mereka yang merasa organisasi tidak memiliki kejujuran, keadilan, integritas, atau melihat masalah serius yang tidak dapat diselesaikan di perusahaan mereka), memiliki persepsi yang lebih kuat tentang ketidakamanan, dan akibatnya, mengalami kesulitan. berkembang. Sebaliknya, penyembunyi pengetahuan yang tidak sinis terhadap organisasi mereka, tidak merasa tidak aman setelah menyembunyikan informasi. Sebaliknya, lebih mudah bagi mereka untuk menemukan cara untuk berkembang. Namun, perhatikan bahwa temuan kami tidak menunjukkan bahwa sinisme rendah mencegah orang menyembunyikan pengetahuan sejak awal.
Apa yang dapat dilakukan organisasi untuk menghentikan penyembunyian pengetahuan?
Kita sekarang tahu bahwa penyembunyian pengetahuan jauh lebih berbahaya ketika mereka yang menyembunyikan pengetahuan memiliki sikap negatif terhadap organisasi mereka dibandingkan dengan sikap positif. Maka, satu solusi adalah bagi perusahaan untuk bekerja menuju pengembangan budaya di mana karyawan mereka merasa nyaman berbicara secara terbuka tentang keprihatinan mereka. Jika Anda dapat mengatasi masalah yang membuat pekerja Anda merasa sinis, Anda dapat mulai mendapatkan kembali kepercayaan mereka dan membantu meringankan sebagian dari sinisme itu.
Saya merekomendasikan agar organisasi menggunakan pihak ketiga, survei anonim untuk mencari tahu apakah dan mengapa staf mereka bersikap sinis. Umpan balik ini dapat digunakan untuk merancang dan menerapkan praktik yang ditargetkan yang akan memastikan tempat kerja adil, dapat dipercaya, dan penuh harapan. Perusahaan juga harus berinvestasi dalam mengajar manajer bagaimana mengenali tanda-tanda karyawan yang mungkin sedang berjuang dan memulai percakapan yang sulit tentang alasannya.
Terakhir, ada nilai dalam mendidik orang-orang Anda tentang konsekuensi dari menyembunyikan pengetahuan. Mereka yang menyimpan informasi untuk melindungi diri mereka sendiri mungkin tidak mengerti bahwa mereka sebenarnya melakukan yang sebaliknya. Gunakan pelatihan, buletin, papan buletin, dan saluran komunikasi lainnya untuk menyebarkan informasi ini.
Membuat perubahan ini tidak akan mudah. Penyembunyian pengetahuan sangat lazim di tempat kerja, dan akan membutuhkan waktu untuk memperbaikinya. Tapi bersabarlah. Langkah pertama adalah mengakui kenyataan ini, dan berbagi apa yang telah Anda pelajari dengan orang lain sehingga kita dapat membuat perubahan yang diperlukan untuk memperbaiki masalah bersama.
Masa Depan Kerja-Dari-Di Mana Saja Kami
Menciak
Pos
Membagikan
Menyimpan
Mencetak
Sebelum tahun 2020, sebuah gerakan sedang berkembang di dalam organisasi kerja pengetahuan. Teknologi pribadi dan konektivitas digital telah maju sejauh ini dan begitu cepat sehingga orang-orang mulai bertanya, “Apakah kita benar-benar perlu bersama, di kantor, untuk melakukan pekerjaan kita?” Kami mendapat jawaban kami selama penguncian pandemi. Kami belajar bahwa banyak dari kami sebenarnya tidak perlu ditempatkan bersama rekan kerja di tempat untuk melakukan pekerjaan kami. Individu, tim, seluruh tenaga kerja, dapat bekerja dengan baik sambil sepenuhnya didistribusikan—dan mereka telah melakukannya. Jadi sekarang kita menghadapi pertanyaan baru: Apakah organisasi jarak jauh atau mayoritas-terpencil masa depan pengetahuan bekerja? Apakah bekerja dari mana saja (WFA) di sini untuk tinggal?
Tanpa pertanyaan, model ini menawarkan manfaat penting bagi perusahaan dan karyawan mereka. Organisasi dapat mengurangi atau menghilangkan biaya real estat, mempekerjakan dan menggunakan bakat secara global sambil mengurangi masalah imigrasi, dan, menurut penelitian, mungkin menikmati peningkatan produktivitas. Pekerja mendapatkan fleksibilitas geografis (yaitu, tinggal di tempat yang mereka sukai), menghilangkan kemacetan, dan melaporkan keseimbangan kerja/kehidupan yang lebih baik. Namun, kekhawatiran tetap ada mengenai bagaimana WFA mempengaruhi komunikasi, termasuk brainstorming dan pemecahan masalah; Berbagi pengetahuan; sosialisasi, persahabatan, dan pendampingan; evaluasi kinerja dan kompensasi; serta keamanan dan regulasi data.
Untuk lebih memahami bagaimana para pemimpin dapat menangkap sisi positif WFA sambil mengatasi tantangan dan menghindari hasil negatif, saya telah mempelajari beberapa perusahaan yang telah menganut model jarak jauh semua atau mayoritas. Mereka termasuk Kantor Paten dan Merek Dagang Amerika Serikat, atau USPTO (yang memiliki beberapa ribu pekerja WFA); Tulsa Jarak Jauh; Tata Consultancy Services, atau TCS (perusahaan layanan TI global yang telah mengumumkan rencana untuk 75% remote pada tahun 2025); GitLab (perusahaan jarak jauh terbesar di dunia, dengan 1.300 karyawan); Zapier (perusahaan otomatisasi alur kerja dengan lebih dari 300 karyawan, tidak satu pun dari mereka berada di lokasi yang sama, di seluruh Amerika Serikat dan di 23 negara lain); dan MobSquad (perusahaan rintisan Kanada yang mempekerjakan pekerja WFA).
Krisis Covid-19 telah membuka pikiran para pemimpin senior untuk gagasan mengadopsi WFA untuk semua atau sebagian dari tenaga kerja mereka. Selain TCS, perusahaan termasuk Twitter, Facebook, Shopify, Siemens, dan State Bank of India telah mengumumkan bahwa mereka akan membuat pekerjaan jarak jauh menjadi permanen bahkan setelah vaksin tersedia. Organisasi lain yang saya pelajari adalah BRAC, salah satu LSM terbesar di dunia, yang berkantor pusat di Bangladesh. Dipaksa melakukan pekerjaan jarak jauh tahun ini, ini memutuskan model kerja apa yang akan diadopsi untuk jangka panjang.
Jika organisasi Anda sedang mempertimbangkan program, transisi, atau peluncuran WFA, artikel ini dapat memberikan panduan.
Sejarah Singkat Pekerjaan Jarak Jauh
Transisi skala besar dari pekerjaan tradisional yang berlokasi di tempat yang terpisah ke pekerjaan jarak jauh bisa dibilang dimulai dengan penerapan kebijakan bekerja dari rumah (work-from-home/WFH) pada tahun 1970-an, karena melonjaknya harga bensin yang disebabkan oleh embargo minyak OPEC 1973 membuat perjalanan pulang pergi menjadi lebih mahal. Kebijakan tersebut memungkinkan orang untuk menghindari kantor fisik demi rumah mereka, ruang kerja bersama, atau lokasi komunitas lainnya, seperti kedai kopi dan perpustakaan umum, untuk hari-hari tertentu, secara teratur paruh waktu, atau penuh waktu, dengan harapan bahwa mereka akan datang ke kantor secara berkala. Pekerja sering juga diberi kendali atas jadwal mereka, memungkinkan mereka meluangkan waktu untuk penjemputan sekolah, tugas, atau latihan tengah hari tanpa terlihat lalai. Mereka menghemat waktu dengan bepergian lebih sedikit dan cenderung mengambil lebih sedikit hari sakit.
Berkat munculnya komputer pribadi, internet, email, konektivitas broadband, laptop, ponsel, komputasi awan, dan videotelephony, adopsi WFH meningkat di tahun 2000-an. Seperti yang dicatat oleh peneliti Ravi S. Gajendran dan David A. Harrison dalam sebuah artikel tahun 2007, tren ini dipercepat oleh kebutuhan untuk mematuhi, misalnya, Undang-Undang Penyandang Disabilitas Amerika tahun 1990 dan mandat dari Komisi Kesempatan Kerja Setara AS.
